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Wie Amazon sich seine Innovationsdynamik bewahrt

2. Mai 2017 Nima Amiri

Startups sind geprägt von einer Dynamik, in der Geschwindigkeit und schnelles Lernen oberste Priorität hat. Jeden Tag gilt es, neue Annahmen zu testen. Mit dem Wachstum des Unternehmens werden dann nach und nach Prozesse geschaffen, die die weitere Skalierung aufbauend auf dem Gelernten ermöglichen und Chaos verhindern sollen. Das Gelernte und dabei optimierte Vorgehen bilden somit Rahmen und Vorgabe.

Während dies den Vorteil hat, dass nicht jeden Tag jeder Vorgehensschritt neu erfunden werden muss und gewährleistet werden kann, dass eine große und komplexe Organisation in eine klar definierte Richtung läuft, besteht durch dieses Vorgehen jedoch gleichzeitig die Gefahr, träge und behäbig zu werden: Prozesse drohen wichtiger als das tatsächliche Outcome zu werden. Insbesondere in einem sich dynamisch entwickelnden Marktumfeld wird dies großen Organisationen schnell zum Verhängnis und sie werden von neuen Playern abgehängt.

Dieses Spannungsfeld ist somit das zentrale Thema einer jeden Organisation. Während Amazon seine Startup-Tage längst hinter sich gelassen hat und als globale Organisation mit über 340.000 Mitarbeitern eine Größe und Komplexität erreicht hat, die ihresgleichen sucht, scheint das Unternehmen seine Innovationsdynamik und Flexibilität aufrechterhalten zu können: Vom Online-Buchhändler hat sich Amazon zu einem Player entwickelt, der nicht nur Standards im E-Commerce gesetzt hat und Cloud-Computing dominiert, sondern branchenübergreifend als innovativer Pulsgeber die Wettbewerber in Logistik, Einzelhandel, künstlicher Intelligenz, Consumer Electronics und der Medien- und Unterhaltungsindustrie (künftig: Payments und Advertising) vor sich hertreibt. Einen Einblick in sein Erfolgsgeheimnis hat Gründer und CEO Jeff Bezos in seinem jüngsten Brief an die Aktionäre gegeben.

Jeff Bezos‘ Management-Leitfaden

In diesem Jahr umfasst Bezos’ dreiseitiger Brief seinen Plan, wie er sein Unternehmen vor dem Abrutschen in die Bedeutungslosigkeit, dem „Tag 2“, wie er sie nennt, bewahren will.

Zentrales Thema ist die Aufrechterhaltung der Energie von Tag 1 und wie man verhindert, am Tag 2 anzukommen. Tag 2 steht nämlich für Stillstand und Irrelevanz, die sich Unternehmen in der rasanten Dynamik des digitalen Zeitalters nicht leisten können und im wirtschaftlichen Ruin mündet:

„Day 2 is stasis. Followed by irrelevance. Followed by excruciating, painful decline. Followed by death. And that is why it is always Day 1.“

Bezos listet vier Prinzipien auf, die man als Leitfaden für innovatives Management nehmen kann.

Kundenbedürfnisse antizipieren und schaffen

„Customers are always beautifully, wonderfully dissatisfied, even when they report being happy and business is great.“

Die kompromisslose Ausrichtung des Unternehmens am Kunden ist der heilige Gral und sollte statt Trendprognosen als Indikator für Produktinnovationen genommen werden. Der Kunde will stets etwas Besseres und Neueres, obwohl er sich selbst nicht bewusst ist, was das sein könnte. Um sich die Vitalität von Tag 1 zu erhalten, gilt es, dieses Kundenverhalten zu durchschauen und die Bedürfnisse zu antizipieren.

Apple ist ein Meister dieser Disziplin und hat mit Produkten wie dem iPhone und dem iPad Kundenbedürfnisse geschaffen, die zuvor nicht existierten. So sei es auch mit Amazon Prime gewesen. Die Expresslieferung und das Video-on-Demand Angebot sind überaus erfolgreich geworden – dabei hätte der Kunde vor der Einführung noch gar nicht gewusst, dass er diese Angebote vermisst. Will man der Konkurrenz einen Schritt voraus sein, müsse man daher stets experimentierfreudig sein und aus Misserfolgen lernen.

Amazon Prime Boxen

Amazon Prime Pakete (Bild: BGR)

Proxies vermeiden und die eigentliche Aufgabe nicht aus den Augen verlieren

Eine weitere Herausforderung bei großen und stetig wachsenden Unternehmen besteht laut Bezos darin, Proxis zu schaffen und unwichtige Dinge in den Vordergrund zu stellen. Wenn sogenannte “Proxies” Überhand nehmen, also beispielsweise die Prozesse selbst Vorrang erhalten, laufen Unternehmen Gefahr, das eigentliche Ziel dieser Prozesse, nämlich die Kundenzufriedenheit, zu vernachlässigen.

Häufig optimieren Manager die Unternehmensbereiche nach einer standardisierten Methode und suchen die Schuld bei den starren Strukturen, wenn der gewünschte Veränderungseffekt nicht erzielt wird. Doch es genügt nicht, sich auf standardisierte und übliche Prozesse zu stützen, statt innovative Leitgedanken zu implementieren.

Als weiteres Beispiel führt Bezos Kundenbefragungen auf. Die Ergebnisse dieser Befragungen können bei Unachtsamkeit eine vermeintliche Kundenmeinung suggerieren und so den gesamten Unternehmensfokus in die Irre führen. Dies gilt vor allem für den Innovations- und Designprozess.

Gute Erfinder und Designer müssen also stets den Kunden im Blick haben, um ihn zu verstehen und seine Bedürfnissen und Anforderungen zu antizipieren. Die Antwort kann keine Umfrage liefern, sondern nur die eigene Intuition.

„A remarkable customer experience starts with heart, intuition, curiosity, play, guts, taste. You won’t find any of it in a survey.“

Externe Trends aufgreifen

Nicht nur interne Stagnation kann ein Unternehmen in Tag 2 versetzen, auch das Ignorieren von Trends führt letztlich dazu, dass ein Unternehmen langsam aber sicher in Vergessenheit gerät. Häufig sind diese Trends sehr offen sichtbar. In dem fruchtlosen Versuch das bestehende Geschäft vor der Disruption zu bewahren, werden sie jedoch bekämpft, statt sich an die Speerspitze des Wandels zu setzen und ein potenziell noch viel größeres Geschäft aufzubauen.

Deutlich wird das etwa an Nokias Handysparte, die den Trend der Smartphones komplett verschlafen bzw. nicht als Konkurrenz angesehen und somit den rechtzeitigen Wandel versäumt hat. Aber auch Kodak, das die Digitalfotografie erfand und dann von ihr hinweggefegt wurde, kann ein Lied davon singen.

„If you fight them, you’re probably fighting the future. Embrace them and you have a tailwind.”

Gerade Unternehmen mit langer Geschichte und starren Hierarchien und Strukturen haben mit diesem Wandel große Probleme.

Einen aktuellen Trend mit kaum zu überschätzendem Potenzial stellt die Entwicklung künstlicher Intelligenz dar. Diese ist bei Amazon schon länger im Einsatz, etwa bei der autonomen Amazon Prime Air Delivery Drohne oder Amazons AI-basiertem Assistent Alexa.

Aber auch viele weitere Bereiche wurden mit Hilfe von lernenden Maschinen verbessert, die der Kunde nicht direkt wahrnimmt und im Hintergrund laufen. Dazu zählen Algorithmen für Produkt-und Angebotsempfehlungen, Suchranglisten, Betrugserkennung oder Übersetzungen.

Amazons Alexa und Echo

Amazons Echo und Alexa (Bild: The Next Web)

Entscheidungen schnell treffen

Als Letztes führt Bezos das Prinzip der Hochgeschwindigkeits-Entscheidungen auf. Um die Vitalität und Dynamik von Tag 1 aufrecht zu erhalten, müssen hochqualifizierte, aber gleichzeitig schnelle Entscheidungen gefällt werden. Tag 2-Unternehmen fällen auch hochqualifizierte Entscheidungen, aber langsam. Eine absolute Sicherheit gibt es hierbei nicht, selbst wenn man Jahre mit Analysen und dem Sammeln aller potenziell relevanten Informationen verbringt. Dies ist aber auch kein Problem, solange es sich um reversible Entscheidungen handelt: Die Kosten der Kurskorrektur sind hier in der Regel niedriger als die eines langsamen Entscheidungsprozesses.

„First, never use a one-size-fits-all decision-making process. Many decisions are reversible, two-way doors. Those decisions can use a light-weight process. Second, most decisions should probably be made with somewhere around 70% of the information you wish you had. If you wait for 90%, in most cases, you’re probably being slow. If you’re good at course correcting, being wrong may be less costly than you think, whereas being slow is going to be expensive for sure.“

Den kompletten Brief von Jeff Bezos an seine Anteilseigner gibt es hier zu lesen.

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