Erfolgsfaktoren für Innovationen: Mut zu schlechten Ideen

7. August 2015 Alexander Braun (@almarrone)

Als Mark Zuckerberg 2007 auf dem World Economic Forum in Davos von einem einflussreichen Zeitungsverleger gefragt wurde, wie ein Medienunternehmen eine vergleichbare Community aufbauen könne, war Zuckerbergs Antwort ebenso kurz wie bestimmt: „You can’t.“ Punkt. Für die Skepsis von Mark Zuckerberg gibt es eine Reihe von Gründen. Welche sind dies und was können etablierte Player daraus lernen, um die Erfolgschancen eigener Innovationen zu erhöhen?

Gute Ideen, die nach einer schlechten Idee aussehen

Innovation - gute Ideen, schlechte Ideen
Eine gute Idee, die offensichtlich gut ist, ist auch für viele andere als offensichtlich gut zu erkennen und bewegt sich folglich in einem Markt mit viel Wettbewerb. Diesen Markt mit einem Me-too-Produkt zu betreten und einem bereits dominanten Player ohne klare Differenzierung nachzueifern, bietet nur geringe Aussichten auf Erfolg (es sei denn, die Expertise liegt in der Execution und Skalierung des existierenden Konzepts in geografisch noch nicht bearbeiteten Märkten und das Business-Modell besteht aus dem Exit an den dominanten Player, der kopiert wurde).

So erlebte etwa Google trotz seines mit aller Kraft vorangetriebenen Social-Networks Google+ eine Bruchlandung: auch über 1.000 ausschließlich auf das Projekt abgestellte Mitarbeiter und die zwangsweise Einbindung in sämtliche Google-Services konnten die Vormachtstellung von Facebook nicht beenden. Facebook wiederum konnte mit seinem Copycat von Snapchat keinen Erfolg verzeichnen.

Nebst des Kopierens einer bereits offensichtlichen und erfolgreichen Idee ohne klare Differenzierung hatten die erfolglosen Versuche von Google und Facebook eine weitere Gemeinsamkeit: beide Initiativen gingen von einem im Vergleich zum neuen, erfolgreichen Player bereits relativ trägen Riesen aus. Dies verdeutlicht, wie schnell ein dynamischer Disruptor selbst zum trägen Incumbent werden kann.

Ideen mit hohem disruptiven Potenzial und der Chance, ein echter Game-Changer zu werden, haben nur wenige Wettbewerber, da sie häufig auf den ersten Blick nicht als gute Ideen erkenntlich sind. Sie erscheinen von außen betrachtet und ohne den Informationsvorsprung eines Insiders zunächst als schlechte Idee.

Disruption von Hotels

Als Brian Chesky 2008 mit der Idee einer Plattform zur nächteweisen Vermietung von Privatwohnungen und Zimmern versuchte, Investoren zu finden, hielten dies sämtliche Investoren einhellig für eine schlechte Idee: wer würde wildfremde Personen in seine eigene Wohnung lassen? Wer würde sich in die Gefahr begeben, in die Wohnung eines Wildfremden zu gehen? Auch Paul Graham, Gründer des legendären Inkubators Y Combinator, hielt nichts von der Idee. Da ihm das Gründungsteam jedoch gefiel, entschied er sich trotzdem, das Startup zu unterstützen, das vielleicht mit einer nächsten Idee Erfolg haben könnte (sein E-Mail-Austausch zum Potenzial der Idee mit VC Fred Wilson ist lesenswert).

Nur acht Jahre später ist das von Chesky gegründete Startup Airbnb mit USD 25 Milliarden bewertet und hat damit die mit USD 21 Milliarden bewertete Hotelkette Marriott mit über 4.000 Hotels hinter sich gelassen. Derartige Erfolge sind immer Ausreißer und liegen daher zwangsläufig außerhalb der Erwartungen.

„Der nächste Bill Gates wird kein Betriebssystem bauen, der nächste Larry Page oder Sergey Brin keine Suchmaschine und der nächste Mark Zuckerberg kein Social-Network.“
Paypal-Gründer Peter Thiel in seinem Buch „Zero to One

Das Problem: die meisten Ideen, die wie schlechte Ideen aussehen, sind tatsächlich auch schlechte Ideen. Die Kunst besteht also darin die Ideen zu identifizieren, die wie eine schlechte Idee aussehen, tatsächlich jedoch eine gute Idee sind. Wie Ben Horowitz von Andreessen Horowitz dies treffend zusammenfasst, tun sich Großunternehmen hierbei besonders schwer:

Die Bedeutung der Innovationskultur und die dafür notwendigen Strukturen und Prozesse sind Gegenstand des nächsten Posts.

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