Differenzierung statt Disruption: Das Potenzial von IoT, AI und der Blockchain für Versorger

14. August 2018 Alexander Braun (@almarrone)

Das Internet hat in den vergangenen 20 Jahren in kaum einer Branche auch nur einen Stein auf dem anderen gelassen. Da die sich abzeichnenden Entwicklungen nicht linear, sondern wie die Rechenleistung von Prozessoren nach Moores Law exponentiell verlaufen, wird sich die enorme Dynamik des Wandels in den kommenden Jahren weiter beschleunigen. In nur 10 Jahren wird die Welt grundlegend anders aussehen als heute.

Deloitte Digital Disruption Map

Was bedeutet dieser Wandel für Versorger (Utilities), welche strategischen Fragen müssen diese beantworten und welche Technologien müssen sie besonders im Auge behalten?

Internet of Things

Mit dem Internet of Things werden sämtliche Geräte mit dem Internet verbunden. Dies ermöglicht auf der einen Seite die

  • sensorbasierte Erhebung von Daten über den gesamten Lebenszyklus eines Produkts hinweg und auf der anderen Seite die
  • Steuerung und Erweiterung des Funktionsumfangs dieser Produkte.

Dies stellt über alle Branchen hinweg existierende Geschäftsmodelle auf den Kopf: Turbinenhersteller wie Rolls-Royce wandeln sich von einem Verkäufer eines Commodity-Hardware-Produkts zu einem Service, indem aus den in den Turbinen verbauten Sensoren Optimierungsinformationen für den Betrieb einer Airline in Bezug auf Treibstoffverbrauch und Wartung generiert werden. Auf dieser Basis wird ein zuvor komplett austauschbares Produkt plötzlich differenziert, indem die Lösung des zentralen Problems des Endkunden in den Fokus genommen wird. Dies dreht das Geschäftsmodell grundlegend: Neue Kunden werden erschlossen, da man nun nicht mehr die Flugzeughersteller, sondern die Airlines adressiert, die diese Turbinen künftig bei den Flugzeugherstellern nachfragen; es werden keine Produkte, sondern Services verkauft: statt dem Kauf einer Turbine zahlen Kunden nun für die Uptime.

Während VW seine Autos bei der Identifikation von Problemen mit hohen Kosten zurück in die Werkstätten rufen muss, entledigt sich Tesla mit einem Software-Update aus der Ferne identifizierter Probleme: Das Fahrgestell des Autos wird ein paar Millimeter nach oben verlegt, damit die Akkus nicht mehr bei unebener Fahrbahn auf dem Boden aufschlagen und in Brand geraten.

Das Auto hat sich von einem statischen Produkt in ein von Release-Zyklen und Upgrades getriebenes Produkt verwandelt

Das Auto hat sich von einem statischen Produkt, dessen Funktionsumfang über die gesamte Lebenszeit konstant ist, in ein von Release-Zyklen und Upgrades getriebenes Produkt verwandelt, wie wir es von unseren Smartphones kennen: Über ein nächtliches Update – und gegen Aufpreis – ist es plötzlich selbstfahrend; für einen Wochenendtrip kann gegen eine Gebühr etwas mehr Leistung hinzugekauft oder die Reichweite erhöht werden. Dies eröffnet ganz neue Monetarisierungsoptionen: Die gekaufte Hardware ist identisch und profitiert somit in der Fertigung von Economies-of-Scale; Sofware-basiert lassen sich aber gegen Aufpreis nach dem Kauf weitere Leistungsmerkmale hinzukaufen.

Während also sowohl in Autos von VW als auch in den Fahrzeugen von Tesla der Computer unterdessen das zentrale Element ist, macht das Selbstverständnis, was ein Auto ist, hier den zentralen Unterschied: Für VW handelt es sich um ein Fahrzeug mit Computer, für Elon Musk um einen Computer mit Rädern.

Was heißt das für die Versorger? Utilities wie Strom, Gas und Wasser und die Abrechnung dergleichen sind für die Endkunden ein reines Commodity-Produkt: Für mich macht es in der Nutzung meiner Geräte im Haushalt keinen Unterschied, ob der Strom von Vattenfall oder Eprimo kommt. Meine LED-Lampen leuchten nicht anders, mein Herd kocht nicht schneller oder langsamer und auch mein Computer und Fernseher hat keine anderen Funktionen. Auch die Abrechnung ist für mich als Kunden nicht wirklich ein Produkt, das für mich auch nur im entferntesten mit irgendeinem Excitement verbunden wäre – im Gegenteil: Sie ist für mich als Kunden grundsätzlich negativ belegt, da ich etwas zahlen muss.

Wie kann ich derartige Produkte also differenzieren und attraktiv machen? Das Internet of Things bietet hier eine Vielzahl an Ansatzpunkten: Im Haushalt verteilte Sensoren erheben eine Vielzahl an Daten, die Rückschlüsse auf die Nutzung und Optimierungsmöglichkeiten zulassen und für die Kunden zu jeder Zeit an jedem Ort verfügbar sind. Hiermit lässt sich sowohl das Produkt für die Kunden erweitern und differenzieren: Statt statisch und ohne Emotionalität zu sein, lässt sich über konkrete Empfehlungen zum Verbrauch und die Möglichkeit einer direkten Steuerung die Interaktion mit dem Produkt intensivieren und die Relevanz steigern.

Das Produkt kann jedoch darüber hinaus ein ganz anderes werden und neue Ansätze von Geschäftsmodellen und Kundengruppen lassen sich datenbasiert adressieren: Warum nicht Kunden Anreize schaffen, die Verbrauchsschwankungen der Utilities abzufedern und damit Kostenersparnisse durch die Reduktion von erforderlichen Überkapazitäten zu realisieren? Warum nicht die Abrechnung zu einem Analysetool machen, das dem Kunden konkrete Handlungs- und Optimierungsempfehlungen gibt? Warum nicht Modelle in Partnerschaft mit Versicherern anbieten, die über den Zugang zu relevanten Messdaten eine proaktive Vermeidung von Schäden etwa durch eingefrorene Leitungen ermöglichen? Dies könnte bei gleichzeitiger Realisierung von Einsparungspotenzialen und damit günstigeren Tarifen ganz neue Einnahmequellen durch Daten eröffnen, die Anbietern von Komplementärprodukten nur über das Utility-Unternehmen zugänglich sind. Durch eine ganzheitliche Betrachtung der Kundenbedürfnisse ermöglicht dies zudem relevantere und differenzierbare Lösungen, die Wettbewerbsvorteile in einem Commodity-Markt schaffen.

Der Handlungsdruck ist groß: Unternehmen wie Google haben mit ihrer Akquisition von Anbietern wie Nest klar aufgezeigt, welchen Stellenwert das Smart Home und damit der Zugang zu den Nutzungsdaten in ihrer Strategie einnimmt. Bieten die Utilities ihren Kunden nicht kurzfristig Lösungen an, könnten neue Wettbewerber die entscheidende Schnittstelle zum Kunden besetzen und damit der Eigentümer der Kundenbeziehung werden und die Utilities auf Lange Sicht zu einem Commodity machen, das sich nur über den Preis verkauft.

Künstliche Intelligenz (AI)

Die mit dem Internet of Things exponentiell steigenden Datenströme haben jedoch keinen Wert an sich. Sie müssen zunächst in Informationen verwandelt werden, aus denen sich Handlungsempfehlungen ableiten lassen. Das sich dynamisch entwickelnde Feld künstlicher Intelligenz bietet hier nicht nur Lösungsansätze, wie aus dem individuellen Verhalten eines Haushalts automatische Vebrauchsoptimierungen und damit Einsparungen realisiert werden können, wie dies etwa Nest bereits vornimmt

Einsparungen mit Nest-Thermostaten [Quelle: Nest]

Googles AI DeepMind war in der Lage, den Energieverbrauch für die Kühlung der Datenzentren um bis zu 40 Prozent zu reduzieren. Diese Technologie stellt Google nun Versorgern zur Verfügung und erste Partnerschaften sind bereits angekündigt, um den UK-Stromverbrauch um 10 Prozent zu reduzieren. Durch den Einbezug einer Vielzahl von Faktoren wie Wetterdaten, die Prognosen über das Stromaufkommen aus Solar- und Windenergie ermöglichen, bis hin zu einer Analyse spezifischer Internetsuchen, können Modelle entwickelt werden, die die Verbrauchsprognose verbessern. Abgesehen vom Management des Verbrauchs und damit der erforderlichen Kapazitäten und einer Vielzahl neuer Einspeiser in das Netz, kann künstliche Intelligenz aber auch die Verlässlichkeit des Netzes auf Basis von Predictive Maintenance steigern, die unerwartete Ausfälle von Elementen reduziert und die Kosten für starre Formen mit zeitbasierten Ersatzzyklen verringert.

Utilities unterliegen auch in diesem Technologiefeld einem großen Handlungsdruck: Unter den Tech-Playern ist ein Wettrennen um die AI-Vorherrschaft in vollem Gange. Dieses ist durch positive Feedback-Loops charakterisiert: Je mehr Daten ein Unternehmen sammeln kann, desto besser können die auf dieser Basis entwickelten Modelle werden; je besser diese Modelle werden, desto höher der Nutzen für die Kunden; je höher der Nutzen für die Kunden, desto mehr Daten liefern die Kunden und desto mehr Kunden lassen sich gewinnen, was wiederum zu besseren Modellen und höherem empfundenen Nutzen führt – und so weiter. Ein nur geringer Vorsprung kann auf diese Weise schnell uneinholbar werden.

Strategische Entscheide mit tiefgreifenden Konsequenzen für die Zukunft der Utilities sind hier dringend erforderlich: Definiert man AI-Kompetenz als kritischen Erfolgsfaktor, den man selbst beherrschen muss, oder nutzt man die Expertise existierender Player in diesem Segment? Die Antwort liegt auf der Hand: Die für die Differenzierung erforderliche Maximierung des beim Kunden empfundenen Produktnutzens ist eng mit den Daten und der Generierung relevanter Informationen daraus verbunden. Daher ist AI-Kompetenz ein kritischer Erfolgsfaktor, den man nicht einem Dritten überlassen kann, der darüberhinaus auch noch Konkurrent um den Besitz der Kundenbeziehung werden möchte.

Derzeit existiert für die Utilities gegenüber den Tech-Playern noch ein USP, was den Zugang zu der spezifischen Kunden- und Nutzungsdaten angeht. Dieser wird sich jedoch schon bald als nicht wirklich nachhaltig erweisen: Betrachtet man die Regulierung im Umfeld von Kunden- und Nutzungsdaten wie etwa im Bankenumfeld mit der Einführung von PSD2, werden die Daten auch im Utilities-Umfeld mittelfristig den Kunden selbst gehören. Sie werden selbst entscheiden können, wem sie vor dem Hintergrund des größten empfundenen Nutzens Zugang zu ihren Daten gewähren, ohne dass die Utilities dies verhindern können werden. Die eigene Leistung muss also dergestalt sein, dass die Kunden freiwillig den angebotenen Service wählen und diesem nicht durch einen Lock-in über Zugang zu den Daten verpflichtet sind.

Fortbestand der Versorger hängt von Kompetenzen ab, die kulturell eher bei den Tech-Playern verortet sind

Die für den Fortbestand des Unternehmens kritische Differenzierung hängt daher eng vom erfolgreichen Aufbau zentraler Kompetenzen ab, die kulturell eher bei den Tech-Playern verortet sind: Customer Centricity, das Ableiten der richtigen Fragen aus Daten bevor man bereits in Antworten springt, Expertise in Data Science und Machine Learning ebenso, wie Erfahrung im Aufbau von Plattformen über die eigenen Unternehmensgrenzen hinweg, die für ein selbstverstärkende Systeme unerlässlich sind.

Daraus ergeben sich eine Vielzahl von zu beantwortenden Fragestellungen: Lässt sich der Vorsprung von Branchenfremden noch aufholen? Welche Differenzierung der eigenen Leistung priorisiert man und welche Abhängigkeitsverhältnisse ergeben sich, wenn man den Aufbau eigener Expertise in einem dieser Felder für unrealistisch hält oder diese Kompetenz als nicht erfolgskritisch in der eigenen Organisation definiert? Wie kann eine Orchestrierung unternehmensübergreifender Services erfolgen, die einen wesentlich höheren Nutzen stiftet als eine insulare Betrachtung und damit das nachhaltige Besetzen der Schnittstelle zum Kunden ermöglicht? Lassen sich etwa Smart-Home- und Smart-Grid-Plattformen etablieren, an denen künftig keiner mehr vorbeikommt?

Blockchain

In diesem Kontext liefert auch die Blockchain eine Vielzahl von Möglichkeiten: Sie hat sowohl das Potenzial, ganz neue Geschäftsmodelle zu ermöglichen als auch das existierende Geschäftsmodell der Utilities komplett zu disrupten. Mit Kunden von uns ermitteln wir bereits die Einsparungsmöglichkeiten im Bereich der Service-Erbringung und der Abrechnung, die sich auf Basis der Blockchain und von Smart-Contracts komplett automatisieren lassen. Dies macht nicht nur die Abrechnung überflüssig, sondern ermöglicht auch die direkte Erzeugung, Verteilung und Verrechnung von Strom zwischen Privathaushalten etwa über ihre eigenen Solaranlagen, ohne dass hier die Utility-Unternehmen überhaupt noch erforderlich wären.

Erfolgsaussichten Blockchain im deutschen Energiesektor [Quelle: Welt]

Communities können über ICOs neue Kraftwerke im Crowd-Sourcing-Verfahren selbst auf den Weg bringen, die Disintermediation vieler Mittelsmänner und die Etablierung wesentlich effizienterer Abläufe stehen im Zentrum. Technologisch sind jedoch sowohl was die Performance als auch die Privacy der Daten angeht noch eine ganze Reihe von Problemen ungelöst, auch wenn der Impact der Blockchain in der Berichterstattung auf der Spitze des Hype-Cycles ungerechtfertigter Weise als unmittelbar dargestellt wird.

Wir schätzen die Auswirkungen der Blockchain daher zwar gerade für Utilities als wirklich disruptiv ein – mit einer Vielzahl an Ansatzpunkten, das eigene Geschäft wirklich grundlegend neu aufzustellen und zu differenzieren, oder überflüssig zu machen. Dies wird jedoch eher mittelfristig der Fall sein. Umso wichtiger ist es daher aber, sich schon heute systematisch mit der Blockchain zu befassen und konkrete Experimente zu definieren, die gerade was Abrechnungen anbelangt zum Beispiel auf einer Permissioned Blockchain schon heute großes Einsparungspotenzial eröffnen kann.

Fazit

Die genannten Technologien haben extrem disruptives Potenzial: Sie eröffnen ganz neue Möglichkeiten, das eigene Geschäftsmodell zu denken und die eigene Leistung zu differenzieren – für tradierte Player ebenso wie für neue Wettbewerber. Die Regulatorik bietet derzeit noch gewisse Hürden, die schützend für die etablierten Player wirken. Diese sind jedoch temporärer Natur und eine Verdrängung kann auch indirekt über die Besetzung entscheidender Schnittstellen zum Kunden erfolgen. Soll die angebotene Leistung daher künftig nicht nur über den Preis verkauft werden, sind entschiedene Investitionen nicht nur in die Technologien erforderlich, sondern auch in die Veränderung der Unternehmenskultur, die Kundenfokus und Experimentieren überhaupt erst möglich macht.

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