Erfolgsfaktoren für Innovationen: Lernkultur und Risikobereitschaft

11. August 2015 Alexander Braun (@almarrone)

Gestern hat Google den Aufbau einer Unternehmensholding unter dem Namen Alphabet angekündigt. In dieser bündelt es künftig seine Vielzahl an Projekten in jeweils eigenständigen Unternehmen: vom mobilen Betriebssystem Android bis hin zu selbstfahrenden Autos, von Wearables bis hin zu Robotern. Die Unterordnung unter den Mutterkonzern Google mit seinem Kerngeschäft „Internetsuche“ ist Gründer und CEO Larry Page offensichtlich zu eng geworden. Er möchte damit der Vielzahl an Problemen entgegensteuern, mit denen ein Großunternehmen bei der Entwicklung von Innovationen vor allem in Hinblick auf Verantwortung, Flexibilität und Unabhängigkeit konfrontiert ist. Was lässt sich hieraus in Bezug auf die Innovationsfähigkeit von Unternehmen lernen?

Alphabet

Großunternehmen leiden meist weder an einem Mangel an intelligenten Mitarbeitern noch an einem Mangel an guten Ideen. Im Gegenteil: Aufgrund der täglichen Erfahrung haben viele Mitarbeiter an unterschiedlichsten Stellen der Organisation intimste Kenntnisse von dem, was funktioniert und dem, was Probleme bereitet. Dieses Insiderwissen kann ein entscheidender Wettbewerbsvorteil sein, wenn das Unternehmen für Feedback, Verbesserungen und Veränderungen offen ist.

Risikovermeidung als dominante Strategie

Häufig ist dies jedoch nicht der Fall: die Organisation ist von ihrer Struktur darauf ausgelegt, Risiken vom Unternehmen fernzuhalten. Mit Veränderungen geht immer das Risiko einher, ein eingespieltes System zu gefährden. Daher sind etablierte Player sehr gut darin, schlechte Ideen (und damit auch gute Ideen, die nach schlechten aussehen) so effektiv wie möglich auszusieben, um die Verschwendung von Ressourcen und Schäden für das Unternehmen zu vermeiden.

Dies pflanzt sich bis auf die individuelle Handlungsebene eines jeden Mitarbeiters fort. Das auf Kontinuität ausgerichtete Setup der meisten Organisationen fördert eine Kultur des Risikovermeidens: Mitarbeiter sind dahingehend konditioniert, bloß keinen Fehler zu machen. Das Ausprobieren von Neuem ist immer mit Risiken verbunden, birgt es doch die Gefahr, nicht von Erfolg gekrönt zu sein. Es erfordert also Mut, neue Ideen vorzubringen, die häufig über Jahre bewährte Glaubenssätze einer ganzen Organisation in Frage stellen. Die Zurückweisung einer neuen Idee mit dem Hinweis auf einen bewährten Modus Operandi des eingespielten Systems ist hingegen einfach.

Solange die Rahmenbedingungen konstant sind, ist dies für ein Unternehmen eine überaus sinnvolle Strategie: im Rahmen eines reinen Optimierungsproblems operiert das Unternehmen auf diese Weise ohne Störung mit dem bestmöglichen Output und Gewinn.

Beschleunigung des Wandels erfordert Umdenken

Geschäftsmodelle sind jedoch von immer kürzerer Dauer: mächtige Player oder ganze Branchen können quasi über Nacht hinwegefegt werden. Betrug die durchschnittliche Lebenserwartung eines S&P 500-Unternehmens in den 60er Jahren noch 65 Jahre, sind es heute nur noch 15 Jahre. Dies betrifft schon lange nicht mehr nur Unternehmen mit offensichtlich einfach zu digitaliserenden Produkten: befanden sich Unternehmen wie Google und Apple bis vor wenigen Jahren noch nicht einmal auf dem Wettbewerbsradar von Automobilherstellern, schicken sie sich heute durchaus glaubwürdig an, das ganze Konzept der Mobilität grundlegend auf den Kopf zu stellen. Was ist die Konsequenz für diese Branche, wenn die Nachfrage nach Autos wie prognostiziert in absehbarer Zeit um 99 Prozent zurückgeht?

Deloitte Digital Disruption Map

Der sich abzeichnende Wandel, der das eigene Geschäftsmodell untergräbt, kommt dabei nur selten aus heiterem Himmel. Unternehmenslenker stehen jedoch vor der Herausforderung, dass das neue Geschäftsmodell häufig noch nicht klar ist und zumindest auf den ersten Blick nicht so profitabel erscheint, wie das gewohnte Geschäft. Statt also im nächsten Quartalsbericht Investitionen in neue Felder bekanntzugeben, die nicht nur die Kosten erhöhen, sondern (wenn erfolgreich) sogar das eigene Kerngeschäft kanibalisieren, ist die Investition in das angestammte Geschäft mit einem klar prognostizierbaren (wenn auch rückläufigen) Ertrag leichter zu kommunizieren.

Wie Larry Matteson, Kodak-Executive, dies für sein Unternehmen zusammenfasste:

„Wise businesspeople concluded that it was best not to hurry to switch from making 70 cents on the dollar on film to maybe five cents at most in digital.“

Statt dem sich abzeichnenden Wandel proaktiv zu begegnen und die eigene Aufstellung zu diversifizieren, versuchte Kodak wie viele Unternehmen heute, Veränderungen zu verhindern. Fujifilm hingegen trieb das profitable Kerngeschäft ebenfalls weiter konsequent voran, baute jedoch parallel ebenso konsequent sein digitales Geschäft aus. 2012 meldete Kodak, das 1976 noch für 90 Prozent der Filmverkäufe und 85 Prozent der Kameraverkäufe in den USA verantwortlich war und als ehemaliger Innovationsführer bereits 1975 die Digitalkamera erfunden hatte, Konkurs an, während Fujifilm den Übergang geschafft hat und floriert.

Risikovermeidung als größtes Risiko

Jack Welch, ehemaliger CEO von GE, hat diesen Umstand einmal wie folgt zusammengefasst:

„If the rate of change on the outside exceeds the rate of change on the inside, the end is near.“
Jack Welch

Im Gegensatz zu einem Umfeld mit statischen Rahmenbedingungen, in der Neues tunlichst vermieden werden sollte, besteht das größte Risiko von Unternehmen in einem dynamischen Umfeld darin, keine Risiken einzugehen (=nichts Neues zu wagen).

Erfolgreiche Player haben die Lehren aus diesem „Innovator’s Dilemma“ gezogen und zu ihren Gunsten gewendet: sie lassen Wettbewerber auf ihrer eigenen Plattform zu und verhindern damit, dass potenzielle Kunden überhaupt noch andere Plattformen zum Vergleich aufsuchen (Amazon); sie attackieren eigene, hochprofitable Produkte mit neuen, diese kanibalisierenden Produkten, bevor ihnen ein Wettbewerber zuvorkommen kann (Apple: iPod vs. iPhone; iPad vs. iPhone 6 Plus).

Agil und iterativ vorgehen

Immer mehr Industrien machen heute die Erfahrung, dass inkrementelle Veränderungen und Verbesserungen nicht mehr ausreichen. Der Wandel und das Ausprobieren von Neuem ist somit für alle Unternehmen überlebenswichtig. Um künftig noch Bestand zu haben und nicht an den Komplexitäten eigener Strukturen und Prozesse zu scheitern, müssen Unternehmen eine neue Fehlertoleranz entwickeln und Strukturen finden, in denen neue Ideen spontan ausprobiert und im iterativen Vorgehen praktisch an der realen Zielgruppe getestet werden können. Auf diese Weise wird die Zeit produktiv und mit geringem Risiko in die Generierung konkreter Marktreaktionen investiert, statt Monate mit dem Feilen an hypothetischen Businessplänen zu verbringen, die eine Scheinsicherheit generieren.

Keine Innovation ohne Scheitern

Dies erfordert einen grundlegenden kulturellen Wandel: in einem Umfeld, in dem das Nichterreichen gesteckter Ziele als Scheitern bestraft wird und das Verhindern anscheinend schlechter Ideen karriereförderlich ist, gehen Mitarbeiter keine Risiken ein und Innovationen bleiben auf der Strecke. Somit sind die Anreize klar zuungunsten neuer Ideen verteilt. Dabei gibt es in einem sich dynamisch verändernden Umfeld exakt zwei Möglichkeiten, nicht zu scheitern:

  • die eigenen Ziele extrem konservativ stecken, so dass sie nicht verfehlt werden können
  • eigene Fehleinschätzungen nicht zugeben (und somit keine Lehren für sich und die Organisation generieren)

Beide Optionen können keinesfalls im Interesse des Unternehmens liegen. Das Grundproblem zeigt sich jedoch schon allein an der Begriffswahl des Scheiterns: bewegt man sich auf neuem Terrain, können nur Experimente zusätzliche Erkenntnisse generieren. An jeder Erkenntnis, die also im Rahmen von Experimenten gewonnen wird, kann ein Unternehmen lernen – auch wenn diese die Erwartungen und die in das Experiment gesteckten Ziele oder Hoffnungen nicht erfüllt.

Es geht somit keineswegs darum, das Scheitern zum Selbstzweck zu erklären, wenn dieses offensichtlich vermeidbar gewesen wäre. Vielmehr muss es das Ziel sein, so früh wie möglich und so realistisch wie möglich zu scheitern: es müssen konkrete Nutzer im Fokus stehen und Ziele klar quantifiziert und gemessen werden (Kundenentwicklung statt Produktentwicklung). Auf diese Weise kann das Lernen der Organisation bei Minimierung der mit dem Scheitern verbundenen Kosten beschleunigt werden.

Zielführendes Scheitern als KPI

Als Anreiz für die Mitarbeiter empfiehlt Eric Ries die Aufnahme eines „Productive Failures“ in die Personalbeurteilung. Welches Scheitern hat dem Unternehmen mittelfristig Geld gespart und zu einer wertvollen Erfahrung geführt:

Diese Botschaft ist unterdessen bei vielen Unternehmen angekommen: sie haben Innovation-Labs und Inkubatoren aufgebaut, die sich mit größeren Freiheitsgraden ausgestattet mit neuen Themen und Innovationen befassen. In den USA existierten 1980 etwa nur 12 Inkubatoren; heute sind es über 1.250, Tendenz weiter steigend. Damit diese jedoch tatsächlich ihr Potenzial entfalten können und sie nicht spätestens in der Auswahl- und Umsetzungsphase wieder in das gewohnte Raster gezwängt werden, müssen sie hinsichtlich ihrer Strukturen und ihrer organisatorischen Abläufe unabhängig und eigenverantwortlich aufgesetzt werden.

Dies erfordert ein grundlegendes Umdenken auf allen Ebenen der Organisation und einen gemeinsamen Lernprozess statt eines klassischen Stage-Gate-Models. Die hierfür erforderlichen Anstrengungen sind nicht zu unterschätzen. Die Alternative ist jedoch, den Weg von Kodak, Blockbuster, Blackberry, Nokia und vielen weiteren mehr zu gehen und von einem neuen dynamischen Player mit der notwendigen Konsequenz ersetzt zu werden.

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